去年6月下旬，美國工業巨頭通用電氣(GE)被剔除出道瓊斯產業指數，引起業界一片嘩然。在此之前，這家可以追溯到愛迪生的老牌公司已經連續110年入選道瓊斯產業指數，取代它的是一家通過APP把C端服務做到極致的沃爾格林藥店。

這是一個標志性的事件。近幾十年來，我們經歷了一場速度驚人的創新革命，數字化風潮裹挾一切，傳統工業的既往路徑正在被拋棄，汽車產業也無法獨善其身。那么這場數字化變革將如何驅動汽車研發、生產、渠道到終端的升級裂變?對于大型主機廠、零部件巨頭和經銷商而言，又該如何轉型實現數字化生存?2019全球汽車產業創新大會期間，汽車之家與德勤中國汽車行業管理咨詢領導合伙人周令坤聊了聊。

30秒快速了解核心論點：

1、數字化轉型需要以戰略為引領、客戶為核心、構建數字化分析平臺、重構業務運營體系及組織體系。

2、企業的數字化旅程無法僅憑自身力量獨立走完，必須建立起生態圈和聯盟關系。

3、在推進數字化變革過程中，主機廠和經銷商在意愿和方向上各有不同，主機廠相對迅速且重視程度高，經銷商略顯猶豫不決。

4、衡量數字化轉型的回報，可采用德勤“1248”定律。

■數字化轉型的要素與風險

企業所談論的數字化其實是被數字化消費者所倒逼的能力再塑造。

數字化是伴隨著計算機、信息通信等技術而產生的。在20世紀90年代首次被提出之后，企業應用是新技術的主要戰場。但這一現狀在2010年前后發生根本性逆轉。隨著智能手機的普及，新技術在個人層面的應用逐漸領先于企業。從某種意義來說，

周令坤拿車聯網舉了個例。車聯網是被數字化改變最為典型的樣本之一，在沒有數字化之前，車聯網尚處于以緊急救援、呼叫中心、車輛診斷等功能為主的安防時代，只滿足于對車輛單方面的連接。在數字化之后，車聯網開始有了人與車、車與路、車與車的交互。隨著大數據、云計算、物聯網、人工智能成為新興的科技潮流，車聯網可以通過超級賬號系統與個人生活圈打通，并實現個性化的精準推送和主動服務。

這個過程中有一個根本性的變化，那就是新型用戶關系的出現。

這種關系的特點是用戶從始至終主導整個過程，技術的作用則是為了提升用戶體驗。而企業要想在這種新型用戶關系中贏得好感，保持黏性，進而創造新的商業價值，需要在三個方面有所作為。

周令坤強調車聯網的價值更多體現在推動廠商整體數字化轉型，并為將來自動駕駛做技術準備，同時通過對消費者的數字化運營，讓汽車從賣產品功能變成賣個性化的增值服務。那么對于企業來說，如何避免文章開頭所述GE的命運，又該如何開展數字化轉型?這可以通過數字化的四大要素來尋找答案。

『數字化轉型四要素與領先實踐 來源：德勤』

首先需要數字化戰略作為引領。

數字化并非只是消費端或者企業端的數字化。移動互聯、產業技術、消費模式等外部環境的變化可能會對產業格局產生影響，繼而帶來顛覆性的戰略變革。在這個環節經常能看見的一個現象是，公司最高層在制定完戰略后便交由下屬去推動執行。但周令坤認為“因為數字化不是簡單地賦予一個新的能力，而是可能會對現有價值鏈和業務形成沖擊的創新。如果最高層參與度比較低，各個部門，甚至是最高層本人都不一定能理解和支持。”從另一個角度來說，數字化的文化、意識、思維模式要滲透到組織肌體，也需要最高層的身體力行。

其次應該以客戶體驗為核心。

汽車行業正從依靠“產品+技術”推動業務發展向“以客戶體驗為中心”的市場策略轉型，需要重新構建數字化客戶、數字化渠道和創新的銷售模式。在這方面，從一開始就在全方位實施數字化的初創車企有著明顯的優勢。他們在創建之初便建立起了覆蓋用戶全生命周期的數字化服務鏈條。例如以廠商自營App為流量入口，從鎖定意向用戶，到興趣階段的選車、看車，確定下單、對比金融方案、物流跟蹤、交車、上牌，以及售后、二手車、充電服務等，消費者的全流程交互行為都停留在廠商的數據雷達范圍中。

這套數字化銷售體系，不僅改變了傳統OEM的營銷方式、零售流程和服務流程，而且從長遠看，平臺上沉淀的大量數據能夠反哺企業盈利模式的創新、運營體系的優化，讓主機廠擁有對客戶體驗更高的掌控力和全局化的數據觀。

『傳統企業與數字化企業差別 來源：德勤』

再次需要構建數字化分析平臺。

第一步是將業務信息數字化，打破部門藩籬，構建數字化分析的基礎，第二步要實現有效數據業務化、生態化，通過數據洞察反哺業務，這也是大家常說的數字貨幣化，或者數據價值挖掘。

最后還需要重構業務運營體系和組織體系。

汽車行業里的C2M模式就是典型的數字化重構業務，但這一地帶也蘊藏著潛在風險。數字化的影響可能是多方面的、顛覆性的，將對各級組織架構產生激烈影響，若不能未雨綢繆，將使組織產生持續動蕩，。此外，也有一些企業過于強調新技術的導入和應用，未能根據實際業務需求和企業發展現狀進行階段性規劃，

總之，數字化需要圍繞解決業務問題為核心，重要的不是信息化時代流程的暢通與可預見性，而是創造性地開創新的業務模式。不再僅僅存在于傳統企業的IT部門，而是生根在企業生產、銷售、營銷、供應鏈、人才等各個環節，需要企業上至管理層，下至普通員工，像顛覆傳統行業的科技企業那樣思考。

企業的數字化旅程無法僅憑自身力量獨立走完，必須建立起生態圈和聯盟關系。

不過，周令坤也指出企業在轉型當中最重要的一個能力導入就是生態創新能力，如基于移動端和互聯網平臺，引入數字化生態合作打造創新業務模式。在這個生態中除了原有的利益相關者，也需要各種各樣的新面孔，比如與用戶洞察、體驗與運營相關的企業、領先科技公司、以及掌握數字化核心的專業團隊等。

『德勤中國汽車行業管理咨詢領導合伙人周令坤』

■主機廠 Vs. 經銷商

汽車行業數字化一個很重要的場景就是4S店。用戶搜索、瀏覽汽車資訊的方式、支付的方式以及進入線下店被識別出來的方式——這一切將變得更加數字化。當今天主機廠都在迅速占領數字化世界，相比之下，大多數經銷商依然在推進數字化變革過程中猶豫不決。

周令坤觀察到，在轉型意愿上，主機廠顯得更加徹底，但也一定程度低估了數據整合和業務協同的難度。經銷商集團則普遍對數字化抱有矛盾心態，一方面寄希望于通過系統性的數字化工具提升其零售效率，但另一方面其現有的組織結構和盈利模式都很難支持對于數字化驅動轉型的資本投入和深度嘗試。

在轉型方向上，經銷商集團向數字化轉型是漸進式的。目前，全國大中型經銷商集團都對門店數字化進行了大規模投資或在內部孵化出一系列數字化營銷工具，增強其自身的線上集客能力。在體驗端，提供VR/AR 360度全景展示、虛擬試乘試駕，再到后臺系統的數字化管理，其最終目的都是在于提升零售效率。一些豪車品牌經銷商，還會增設生物傳感器、RFID標簽、攝像頭等硬件設備和分析工具，實時追蹤消費者的店內動線，將數據轉化為消費者洞察，幫助線下銷售人員更好地感知和理解顧客需求，制定相對應的營銷策略，提升各個環節的轉化效率。

同為零售端，主機廠的數字化轉型則主要為了支持其零售模式創新。例如建立自有數據流量平臺，推動跨渠道的數據共享和流通，借助外部工具提升其數字化分析能力。以試水新零售的主機廠為例，這些車企在數字化上的共同嘗試在于提升線上和線下運營體系的數據可視化和數據融合程度，使前端的電商、App同后端的ERP系統、供應鏈系統相對接，讓用戶無論從哪個渠道和階段進入，主機廠都能自動追溯歷史行為和跟蹤后續信息。

如何評價主機廠和經銷商數字化轉型的成效?周令坤認為主機廠數字化的步伐雖然有快有慢，但大體尚處于早期階段，因此很難預測誰將成為領先者。目前，大多數主機廠都已經推出了數字化戰略，而且幾乎都是集團最高層面在身體力行地向前推動，這無疑是一個積極的信號。

但經銷商則顯得有點被動甚至節奏落后。一方面，互聯網公司在滲透分銷領域;另一方面，整車公司在拓展線上的零售，互聯網巨頭已經開始直接與整車公司對接。周令坤援引《2019德勤全球汽車消費者調研報告》的一項數據稱，“有40%的消費者對跳過4S店直接從整車廠購車'很感興趣'，在數字化轉型方面，經銷商理應更有緊迫性和壓力，如果不能成為用戶數字化生活的一部分，經銷商很容易被替代掉。”

『消費者跳過4S店的購車意愿 數據來源：德勤』

■如何衡量回報？

在數字化變革中，絕大多數參與者仍是傳統企業。對于他們來說，誰也不愿意冒著丟掉手里籌碼的風險去贏得未來牌桌上的一個位置。因此，從智能網聯、移動出行等創新業務開始數字化試點，構成了目前的主流操作方式，在組織、成本、時間、效率和效果等方面經濟性更佳。

當然，也有一些運用互聯網思維進行經營的企業，為了獲得用戶和粉絲的滿意度，在投入上不計成本。但是維護線上粉絲與線下車主的成本有著天壤之別，如何在流量健康、客戶滿意度與公司經營可持續性三者之間把握平衡，成為這類企業的難點。

不管是哪種操作方式，作為經營主體，都無法回避對可量化回報的計算。周令坤為我們介紹了德勤的“1248”定律。在做一個賣一個的傳統“產品導向”模式下，市值是1:1;能夠低成本復制的“軟件和知識產權”模式下，市值是1:2;“服務導向”模式下，市值能做到1:4;如果是平臺類的“生態網絡數字化模式”，市值則可達到1:8。簡單來說，數字化的回報取決于業務模式和特征。以移動出行為例，今天的投入在未來能獲得多少回報，取決于到底是做出行平臺，還是僅僅提供車輛的運力。

『數字化價值回報 來源：德勤』

管理學巨著《市場領導者法則》闡述了這樣一種觀點，企業必須在運營卓越、產品領先和親近用戶之間做出抉擇。一家公司必須在一種方面表現優異，在另外兩個方面達到行業標準，才能夠在行業中處于領先位置，而親近用戶永遠是首要的戰略導向。

用戶恰好是汽車行業在面對數字化轉型時最為棘手的難題。但在不遠的將來，用戶關系將變成一種新型的商品，如果不能快速地彌補自身的劣勢，未來將變得撲朔迷離。

畢竟，未來一定不在今天的延長線上。