因此，得力在三年疫情期間，依然保持了每年20%的增長，營收超過400億元。

徐斌2022年加入得力集團的時候，距離他第一次在公司擔當CIO的角色，正好過去了十年。這十年間，他在不同公司見證了中國企業從信息化開始進行數字化探索的過程。所以對于他加盟并擔任副總裁，IT部的同事們表示了極大的期待，尤其是對實現IT驅動業務這一終極目標上“摩拳擦掌”、“躍躍欲試”。

但是，且慢歡呼。徐斌很冷靜，他對同事說，IT驅動業務的前提，是懂得業務的關鍵邏輯，比如什么是庫存周轉？良品率、排產周期？所以徐斌認為，究竟什么是數字化，這種觀念上的確立，不僅是得力的挑戰，也是很多傳統企業進行數字化所面臨的第一大挑戰。而徐斌的看法是，IT本身不等于數字化，數字化是“IT+業務”。

(資料圖)

對于得力而言，要真正理清業務的邏輯并不容易。

經過40余年發展，得力旗下已擁有九大子品牌，其產品布局已從文具擴展至辦公設備、數碼打印、兒童益智、精品工具、智能辦公、辦公家具等多個領域，20000+SKU產品，涉及近千家成品供應商，千余家原料半成品供應商，與萬余家經銷商/服務商。

本期“思享數字化專欄”，虎嗅智庫來到了浙江省東部的寧海縣，深入走訪了扎根在這里的文創科技產業引領者——得力集團，并與其副總裁徐斌展開了深度對話。

虎嗅智庫拍攝

徐斌首先從得力集團的視角總結了企業對數字化轉型的應有共識，從戰略角度闡述了如何合理規劃，避免盲目追趕“數字化”。同時，徐斌分享了近兩年在“研產供存銷服”六大模塊的典型實踐，并真誠的總結了其中曾掉過的坑。

徐斌擁有20年全球五百強及上市公司高管工作經歷，擅長傳統企業數字化轉型、科技及互聯網企業經營管理，多次獲得新經濟領軍人物、全國數字化創新突出貢獻人物等榮譽。計算機科學博士學位，也是海外高層次留學人才、省市級領軍人才、西南財經大學客座教授。

以下為此次對話的精華內容：

2022年，是得力全面鋪開的數字化元年

虎嗅智庫：得力集團向數字化轉型，整個過程分為幾個階段，每個階段經歷的關鍵轉折是？

徐斌：得力的數字化歷程還是比較早的。在我們內部我們把其分為三部分，分別是電算化、信息化、其次才是數字化，且都是有明確時間點的劃分。

電算化是從2003年開始，我們很早以前就會重視這種軟件支撐類的，從2003年開始，我們就開始上線財務、人資的一些系統。那么從之后到2021年的十多年，都是信息化的過程，當中就上了大家比較熟悉的，如SAP、 CRM、SRM等多個系統，把業務流程做固化，提高效率。

數字化是從去年開始，得力的數字化元年，是真正的參與到降本增效、增利提質這八個字上面。也就是說IT與業務進行結合，推動業務去發展，甚至是對企業可持續利潤去產生價值，這才是數字化。相比外部的定義會更嚴苛。

針對研產供存銷服這六大模塊，我們重金投入了非常多的項目，例如營銷端的全渠道數字化，在研發端引入了數字研發的概念，這包括IPD的咨詢到PLM的實施，生產端上了一系列的智能設備，物流倉儲體系則應用了智能算法。

虎嗅智庫：和我了解的大多數不一樣的是，得力將很多業務線以及關鍵環節直接全面鋪開了，而不是挑一些弱勢的部分作為試點先跑一下。得力這樣選擇背后的考慮是？

徐斌：沒錯，我也會擔任很多地方數字化轉型方面的評委。我看到絕大部分的數字化是“以始為終”，就是從開始往后看，我現在缺什么補什么，我認為這個可以叫數字化，也可以叫信息化，將缺失的地方/短板補起來，比方過去的數據不完整，或者數據分析能力不夠，或者說流程不完整，系統之間有斷層，或者是流程與業務之間有脫節，這都是在補短板。

我們是以終為始，以終為始的終是什么？

我們認為數字化轉型的最終極目的是幫助企業實現可持續性增長利潤，那么倒推回來干什么呢？就是剛才提到的降本增效、增利提質這八個字。

企業經營利潤來自多方面，比方說我們的全球化戰略、多產品線的布局。數字化對于我們只是一門技術，而非無所不能。數字化必須要去做宏觀的設計，即“面”的規劃。然后再看能力情況決定是百花齊放還是先干哪一個。得力在數字化這方面投入是比較堅決的，所以是百花齊放。

數字化總工程師外，還要做好兩個角色

虎嗅智庫：但是對于得力這樣的體量，想要做到“百花齊放”。光是先梳理好各個業務線，就已經十分艱難了。

徐斌：壓力很大、也經常失眠。因為像我現在的角色，一方面是必須對業務，幾乎是所有的業務都要很熟；第二就是要對新技術很熟，包括業內最佳實踐也要很熟，明白他們的結合邏輯，總之要了解東西非常多。

往往我需要跟業務去探討、去發現一些我們業務上的挑戰點或者是契機點，然后我們再看如何通過這一點的改善或者提升以產生我們想要的目的，這個過程確實是壓力很大，你必須要不停的看。

虎嗅智庫：后續推進中，您是如何順利地說服企業做數字化投入這件事？

徐斌：我記得去年很多人問我大環境不好，企業是應該增加還是削減數字化投入？我說這就是一個偽命題，它不是個絕對值，如果投入產出比是正向的，投資越大越好，如果投入產出比是逆向的，肯定不投。對得力來講，則是我們每一項投入能否量化出它的價值？

舉個例子，中央倉在去年之前是做到了90%場景的自動化。但是最后一公里的集貨是由人來做搬運和裝卸，于是我們考慮用AGV。

然而投資需要600萬左右，團隊對于提報這筆預算很謹慎。我們通過嚴格的測算，上線后可以替代哪些流程？等于多少人工？最終，我們第一年就將成本回收回來了。

得力中央倉

需要強調的是，在集團內我有兩個角色，一個是裁判，一個是投資人。

事實上我們每個產業都有IT負責人，例如剛才講到的倉儲物流就是由IT負責人韓老師負責鉆研，是由他們來看業務是否是通的、IT技術是否是現實的，決策權交給他們。

我來做裁判，去評到底該不該投這個事情。那么關于第二點投資的事情，就是要為價值結果負責的，即最開始說好是600萬的價值，到結尾的時候要確保600萬價值的產出，就形成了一個管理閉環。

當然，我也會為整個過程產生的問題兜底，如果是技術上出了問題，東西是好東西，但是IT人沒有發揮關鍵作用，我們會問責IT。如果是業務最開始調研不夠，我們就找業務去。或者是當中業務復雜，變化多，而造成這個項目會有一些差異，我們會保持隨時跟進，配合項目朝著預期目標進行。

投資就是問管理要效益、問技術要效益，問數據要效益

虎嗅智庫：對于很多需要自建的規模型企業，總是說數字化是摸著石頭過河，結合您過往經驗，有哪些關鍵性思路可以分享？

徐斌：第一在做頂層規劃時，要跟業務戰略匹配，不能走到業務前頭。比方說我們得力今年開始大力去做全球化戰略，我不能前幾年開始做數字化全球，是沒有意義的，一定是秉承業務戰略。

或者是疫情前在內部談做供應鏈降本那不是主流，一定是提供武器讓別人跑得更快。但是在疫情之后在市場上去擴大規模很難，所以這時候我們的戰略就在內部了，供應鏈降本、問內部要效益，這就是要看大環境定節奏。

第二個叫充分學習行業對標，看看別人踩過的坑。如果我們經過調研后發現沒有哪個公司正兒八經算上是成功的，也不代表我們不能成功，我們去看看別人不成功在哪里。

得力在“研產供存銷服”踩過的坑

虎嗅智庫：那有沒有遇到過即使充分調研，也預知到潛在風險，但實際過程中還是遇到了新的問題？

徐斌：有一個例子是關于研發數據系統，我們希望把整個研發過程數字化，提高研發效率和新品質量。

兩年前，我們都默認研發數據系統是個標準化系統。其次我們出去學的時候，總是聽人家成功的經驗偏多，于是就信心滿滿帶回來了，但上線過程中還是遇到了不小的挑戰。

挑戰來自于兩點，一方面是歷史數據的整理，源頭數據錯誤和數據資產積累弱；另一方面是流程缺乏統一管理，整理起來挑戰非常大。難度超出我們的預期，但這兩點都是做項目的前置條件，必須得做好。

面對這些挑戰，在項目中期我們集中精力進行歷史數據整理和重新規范，業務和IT協同進行大量的溝通和合作，一條條的梳理，最終達成了系統的上線條件。

今年我們要繼續做好系統固化和推廣的工作，打通上下游，進一步固化IPD研發端到端管理。

虎嗅智庫：經手過的哪項業務，挑戰性最高？

徐斌：B2B電商業務，是我目前手上業務數字化里面最兼具創新性與挑戰性的。

不同于傳統電子商務，我們的集什商城是為中國政企客戶提供高效的數字化集采服務的平臺，以“精、準、合、規”為原則，目前已經成為政府、央企、國企、事業單位和國內諸多企業物資集采的首選平臺。我們整合了全球數萬個知名品牌，擁有數百萬的SKU，既有自有品、也有大量的外購品。

這對我們的訂單交付能力有很大的挑戰，具體來說涉及到以下幾個方面。1、我們自有品的備貨及配送能力；2、外購品的供應鏈能力；3、兩者的合單能力；4、我們和甲方企業系統的對接能力。

我們做了一個訂單中臺，去實現履約全自動化，達成48小時交付。另外在倉儲方面，我們利用SAP、WMS等一系列系統全面拉通服務商、供應商、物流、倉儲等體系，通過實時監控體系驅動了采購鏈路的動態調整和優化，實現了全國7大區域倉和22個中轉倉的動態調撥。

對內我們構建了大數據平臺、AI分析平臺和智能決策平臺，并且我們還通過低代碼平臺提升了IT的研發效率，通過智能監控和預警平臺提升了運營體系能力，對外通過開放SaaS平臺加強對服務商和供應商的賦能。

同時我們通過呼叫中心、在線客服平臺、工單系統等全方位服務客戶。通過智能客服機器人、知識庫等工具，提升回復效率，減少人力成本。客戶滿意率98%以上，問題解決及時率95%以上。

虎嗅智庫：據您觀察，文具產品生產的制造具有什么樣的特點？實現智能制造最大的難題是什么？

徐斌：很多人不太了解，其實得力的生產制造屬于離散型。但是與大部分離散不一樣的地方在于它又是“小批量、多批次”，我們有2萬多個SKU，每年有5000個新的SKU，這是一個巨大挑戰。

第二就是工廠里面的供應商管理。我們除了擁有全球排名前列的文具業務外，還在做辦公設備、數碼打印、兒童益智、精品工具、智能辦公、辦公家具等，跨了好幾個領域，它的挑戰就是來自于是對大量供應商的管理，到廠內的物流管理。

我們現在在建的叫做供應鏈生態平臺，通過大數據平臺、智能物聯、在線數據集成分析、動態檢測調整等技術實現多平臺協同，擘畫智能生產發展路線，實現資源動態調度。

下一步我們會把它賦能給到我們的客戶，例如經銷商可以用我們去年剛推出的產品訂貨寶進行實時下單到工廠，這樣和下游也是有相互透視關系，最終實現上下游產業的完整拉通。

得力旗下產品

虎嗅智庫：應對多產業、多業態的高效供應鏈需求，得力在供應商管理方面，有哪些核心思路和動作？

徐斌：目前的規劃有以下幾個方面，一個就是我們做供應商這邊的準入淘汰了，通過對SRM的升級，做供應商準入淘汰機制。

第二個就是對核心供應商進行分級分類，并從一開始有了交付標準的要求。同時，我們的供應鏈副總裁也在牽頭去跟供應商進行框架性的談判，保證年初我們什么要求，一年之內貫穿始終。

虎嗅智庫：關于研發設計環節，得力這兩年主要做了哪些探索？

徐斌：跟絕大部分做渠道的企業是一樣的，我們貨出了廠之后就不知道在外面究竟是什么樣子。新品的研發成功率不完全由市場驅動，市場反饋閉環較慢。此外，由于無法知道我們的產品的流向、質量評價以及動銷情況，使未來營銷策略的針對性都有所欠缺。

為此我們在前年就開始策劃做全渠道營銷數字化，以及在去年開始研發一個售后智能分析系統，將所有平臺的數據進行直連。這樣就知道哪些貨賣得比較好，哪些缺貨，進而為下一次做營銷管理及鋪貨提供一個明確的導向。

還有前面提到的端到端產品研發，集成研發數據管理和研發項目管理，基于IPD核心邏輯，從市場洞查、產品線規劃等多維度不斷優化流程，并固化到PLM系統。

虎嗅智庫：得力在數字化人才隊伍的建設和升級方面，都有哪些心得？

徐斌：其實每家企業都很大挑戰，就是領頭人跑得快，后面同學們還在原地。

我記得我來得力的時候，很多人特別是IT的人跟我講，徐總我們認為IT是要驅動業務的，其實這種表述并不是正確的，你意識是對的，但你有沒有能力？

我問了幾個問題，就是能否說清楚庫存周轉、批清批結、齊套率、良品率、坪效、排產周期等管理指標？只懂IT的人是回答不上來的，只有業務有理解的人才能明白，因此很顯然IT不等于數字化。這個概念是我在得力第一時間要把它撥開的，數字化其實是IT+業務。

它是引入流程的再造能力，加上IT技術固化的能力合在一起叫數字化，它一定是流程變革為優先，那么才有業務價值的體現，所以IT驅動業務前提就是你要去懂業務了，或者是業務參與到里面來形成一個真正數字化的團隊。

所以我做的一件事就是在我們內部去區分我們的人，做人才的畫像，匹配哪些人有潛力成為一個又懂IT又懂業務的，就類似于將來朝我這個人方向發展。

第二個動作就是把人全部下放到產業去。必須在一個垂直IT里深耕細作下去，所以各個IT總監都要有能力去跟我講一定的業務，有能力去做行業對標，有能力做技術落地，最后為結果負責。

第三個其實就是對集團內部所有人員進行意識的引導，形成共識。例如用“問管理要效益、問技術要效益，問數據要效益。”這三句口號似的話語，易于大家理解。

對于未來的投資計劃

虎嗅智庫：目前有哪些項目是想做但還沒開始做的？

徐斌：我想做個雙中臺，一個是業務中臺，一個是數據中臺，這兩件事情目前還沒有開始。

還在反復調研，應該會在今年部分啟動。只是現有IT系統升級和補缺，還沒有全部完成，人財物各個方面還沒有準備好。

虎嗅智庫：做雙中臺背后的思考是什么呢？

徐斌：因為我們分銷、B2B、電商和海外四大業務渠道非常復雜，必須要有大的訂單中臺來進行處理我們多樣化的前端。

數據中臺則是服務兩個目的了。第一個就是我們希望通過數據去發現問題，發現問題來指導我們的一些管理能力的提升。舉個例子，我們在工廠里面希望看到批清批結的狀態、良品率等，通過數據來發現問題。第二個我們是希望通過數據來支撐我們做一個科學戰略規劃，從經驗式變成數據式的。

虎嗅智庫：您比較看好哪些新技術？以及其具體的應用場景是？

徐斌：最近在研究AIGC，已經把它寫進了很多人的重點工作任務里。我認為對于得力來說應該有很大的應用場景，對于我們品牌、客服、IT運維效率提升方面都有幫助。此外還有RPA，可以減少財務和客服方面的人工。

虎嗅智庫：今年得力的數字化重點是什么，想要實現哪些目標？

徐斌：按照研產供存銷來講，研發方面是新品研發成功率的提升，工廠方面提高庫存周轉的能力，以及供應商的交付時效，另外是倉儲物流路徑優化，傳統業務實現動銷為導向，B2B則是以用戶交付率為導向。

以上面幾大結果為導向來做數字化，知道目標在哪里，才能不跑偏。

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