佘宗明/文 百年老字號全聚德（002186）上熱搜了，話題詞是“全聚德連虧三年”。4月10日晚間，全聚德（集團）股份有限公司披露2022年年報，去年全聚德的營收約為7.19億元，同比下滑24.16%；歸屬于上市公司股東的凈利潤約為虧損2.78億元，虧損幅度同比擴大76.86%。由于虧損，全聚德2022年度擬不分紅。

如果全聚德只是餐飲界的“無名之輩”，它的虧損未必能激起什么輿論漣漪。要知道，過去3年，疫情對餐飲行業沖擊不小。根據中國烹飪協會披露的數據，2022年全國餐飲收入增速相較上年下降24.9%。不少餐飲企業都沒能撐過寒冬，虧損者更是不在少數。

可全聚德畢竟是昔日京城烤鴨王者式的存在：它早在19世紀末就享有“京師美饌，莫妙于鴨”的盛譽。上世紀90年代，全聚德曾被官方評為“國家特級酒家”，1999年更是被國家工商總局認定為中國首例服務類馳名商標。老字號光環、國宴“身段”、“旅游定點”招牌，讓全聚德拿到了一手好牌。

(資料圖片僅供參考)

如今的全聚德，接連虧損與當年高光的反差，讓人唏噓不已。

毋庸置疑，全聚德連虧三年跟疫情沖擊不無關系，但疫情與其說是全聚德遭遇的“黑天鵝”，不如說是全聚德積弊的“放大鏡”，將其“反脆弱”能力的短板暴露無遺。畢竟，同樣受到沖擊，全聚德跑輸了全行業的“大盤”，跟其他已上市的老字號業績表現比更是尷尬。某種程度上，全聚德跟2021年口碑猛翻車繼而退出北京的“狗不理”算是難兄難弟。

全聚德怎么就從“王者”變成了“青銅”？那些點評網站上的評價給出了部分答案：性價比低，服務態度差，口味一般。在2020年以前，全聚德烤鴨價格曾高達298元/只，西瓜汁是168元/扎，通常還有10%的服務費。在許多食客看來，這樣“對韭當割”的做法，顯然跟其“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的品評不符，尤其是消費越來越追求“心價比”的年輕人，更不會跑去當“冤種”。

全聚德顯然對社會消費心態的變化缺乏敏捷洞悉，對老字號紅利的時效存在誤判。它并未及時意識到，新世代們對偏油膩的鴨貨已經失去了興趣，他們更喜歡的是年輕態、悅己型商品服務，而不看重名氣。全聚德雖有盛名，可在“平替”一堆的市場格局里，其競爭力邊際遞減幾乎是必然：論菜品，它并不特別；論服務，它沒有特色；論性價比，它飽受詬病……

某種程度上，全聚德是困在了老字號的“老”中，它顯得朝氣不足、暮氣有余。研究機構總結的老字號企業發展三大阻礙——產品創新動力（300152）不足、組織架構陳舊、人力資本匱乏，全聚德都存在。在移動互聯網與AI重塑了大消費生態的今天，它的餐飲供給卻像是停在了前現代。

全聚德管理層不是沒意識到問題，也曾想“與時俱進”。早在2015年，全聚德就想打造“小鴨哥”烤鴨外賣品牌，可單品少、價格貴讓其外賣生態打造之路2017年就夭折了。2018年至2019年，全聚德多次提到以調整菜單帶動菜品創新，可消費人次下滑表明消費者對其價格服務并不買賬。

2020年，當時的全聚德新掌門人周延龍宣布全聚德進行三大調整：門店菜品菜價整體下調10%至15%；全面統一烤鴨價格和制作工藝；取消所有門店服務費。在此之后，全聚德也曾試著去抓住很多風口，如直播帶貨、預制菜、新國潮，還有搞跨界融合、結合非遺打造聯名IP、推動門店場景化等。

但之前品質上的“欠賬”帶來的口碑危機，對業績的影響有著延時性。全聚德菜品價格貴、服務態度差的口碑，已經刻入很多食客內心，并影響其消費決策。疫情無非是引爆了這場危機。

更何況，全聚德的改變，更多的是技術層面的?？绝唭r格從298元/只降到238元/只，照樣有些貴；跟其他烤鴨店有的配備專業切鴨師傅和講解員為食客演示切片過程，有的提供免費茶水、小吃、水果等贈品相比，全聚德的改進幅度明顯仍有提升空間。而營收與虧損的對照，也很難不讓人認為其供應鏈把控與成本管控失之過疏。

全聚德的窘境，讓人想起了互聯網觀察家凱文·凱利說的“越是成功的企業越難轉型”，也就是說，昔日的成功經驗會成為后來的轉型阻力。全聚德此前是靠老字號紅利躺著也能賺錢，故而在菜品與服務上缺乏改進動力，及至后來，紅利消散，它的轉型反應也沒跟上節拍。

倒不是說，像全聚德這樣的老字號，在當下已經失去了機會。同是老字號，浙江的五芳齋（603237）就憑著拿捏數字化轉型與留存傳統文化的平衡，成了“粽子第一股”，它的廣告營銷中，年輕人樂見的元素隨處可見——可愛的粽子青團形象、無厘頭的故事情節、超越時間的魔幻敘事等很貼合年輕一代的口味，五芳齋因此煥發新顏。

這對全聚德不無啟示：全聚德依舊有將文化底蘊轉化為互聯網語境下新契機的空間，它需要以數字化轉型推動老字號新生，這里的數字化不只是品牌營銷環節，也包括組織管理、供應鏈把控等方面。

老字號的“老”，可能是轉型包袱，也可以是IP轉化機會，就看全聚德們怎么選了。

（作者系資深媒體人）